Щільність міста, розмір будинків і культурні норми є одними з факторів, які впливають на гібридні моделі роботи.
У Лондоні минулого року один політик написав не надто тонкі записки віддаленим працівникам, сподіваючись переконати їх проводити більше часу в офісі:
«Вибачте, що вас не було під час мого візиту»,
Джейкоб Ріс-Могг, тодішній міністр уряду, пригадав, що писав у повідомленнях, залишених на столах співробітників кабінету міністрів, які працювали вдома.
У Сеулі Джем Кім, яка влаштувалася на нову роботу в приватну інвестиційну компанію, сподівалася попросити дозволу працювати кілька днів з дому, але швидко зрозуміла, що їй потрібно бути в офісі весь робочий день.
А в Сан-Матео, штат Каліфорнія, керівники Sequoia, технологічної компанії з управління персоналом, сказали, що хоча їх не зобов’язали повернутися на роботу для більшості працівників, вони намагалися зробити офісне середовище настільки тісним, щоб люди не могли допомагати, але відчувати «великий FOMO» (страх пропустити), коли вони приєднувалися до зустрічей за допомогою відеоконференції.
Коли в 2020 році почалася пандемія коронавірусу, багато галузей у всьому світі перейшли на дистанційну або гібридну роботу. Це був величезний експеримент, який дав різні результати для різних міст — із довгостроковими протистояннями між керівниками та працівниками в одних випадках і повним поверненням до офісу в інших.
- Відповідно до інтерв’ю з майже двома десятками працівників і керівників, а також дослідження, яке включало дослідники зі Стенфорда, Автономного технологічного інституту Мексики та Інституту Ifo, які опитали понад 42 000 працівників у 34 країнах.
Чи буде людина швидше виконувати роботу в кабінці у великій офісній вежі чи на дивані у вітальні, зараз залежить від того, де в світі знаходяться ці кабінки та дивани. Багато азіатських країн мають нижчий рівень дистанційної роботи, ніж країни Європи та Північної Америки. Найвищий рівень – Великобританія, Канада та Сполучені Штати.
Згідно з дослідженням, у Сполучених Штатах і Великобританії працівники різних галузей промисловості проводили п’ять-шість оплачуваних днів на місяць цієї весни, працюючи вдома. В інших європейських країнах рівень віддаленої роботи був дещо нижчим, у Німеччині чотири дні на місяць у різних галузях. Рівень роботи з дому в Азії був найнижчим: південнокорейці працювали менше двох днів на місяць віддалено, Японія — два, а Тайвань — менше трьох.
Дослідники вважають, що житло відіграє певну роль у моделях повернення на роботу. У передмістях Сполучених Штатів, де люди мають більші будинки, а іноді й домашні офіси, працівники повільніше повертаються в офіс. У густонаселених містах, особливо в Азії, як правило, відсоток повернення в офіс був вищим, часто через те, що людям було важко працювати в невеликих квартирах, які ділилися з багатьма членами сім’ї.
«Дійсно важко працювати вдома, якщо ви живете з партнером і маєте однокімнатну квартиру», — сказав Хосе Марія Барреро, економіст з Instituto Tecnológico Autónomo de México або ITAM, який допоміг провести глобальне дослідження. «Токіо, наприклад, місце, де квартири досить скромні».
Керівники, які керують робочими силами, розташованими на різних континентах, на власні очі помітили регіональну мінливість. Джіту Пател, виконавчий віце-президент і генеральний менеджер технологічної компанії Cisco, яка налічує майже 85 000 співробітників, нещодавно подорожував до Азії та виявив, що офіси його компанії там, а також офіси її клієнтів, були більш жваві, ніж офіси в інших країнах. . Cisco дозволила своїм командам по всьому світу визначити власний підхід до гібридної роботи.
Пан Пател, який живе в Лос-Альтосі, штат Каліфорнія, сказав, що він вважає за краще працювати вдома, коли у нього немає зустрічей в офісі, щоб він міг заощадити собі годину на дорогу до Сан-Хосе і назад.
«Я можу витратити ці 30 хвилин на поїздки туди й назад, і я можу зробити більше справ», — сказав він. «Мені подобається вечеряти з дочкою».
Даан ван Россум, виконавчий директор FlexOS, компанії в Хошиміні, В’єтнам, яка створює цифрові рішення для віддалених менеджерів, багато думав про домашнє налаштування співробітників, коли розглядав підхід своєї компанії до гібридної роботи.
«Багато людей тут не мають власних місць», — сказав він. «Робота вдома за кухонним столом, де бігають три покоління, — не найкраще середовище для продуктивної роботи».
Цього року пан ван Россум попросив своїх співробітників почати працювати в офісі принаймні два дні на тиждень. Він намагався зробити цей досвід приємним, виділяючи час для легковажності. Кожна зустріч починається з «криголаму», не пов’язаного з роботою, як гра в телефон.
За словами дослідників, крім різниці в житлі, на рівень віддаленої роботи впливає кількість часу, проведеного регіоном у карантині через Covid. У регіонах світу, які неодноразово піддавалися карантину та виходили з нього, як у деяких американських міста, робітники та роботодавці стали більш звикли до віддаленої роботи.
- Люди інвестували в комфортні умови вдома, купуючи великі комп’ютерні монітори та ергономічні крісла. Компанії встановили системи управління, які гарантували, що керівники оцінюють продуктивність за продуктивністю співробітників, а не за кількістю часу, проведеного людьми в офісі.
Такі довгострокові інвестиції в гібридну роботу стали в нагоді в 2021 і 2022 роках, оскільки багато компаній відкладали плани повернення в офіс через інфекційні варіанти коронавірусу.
«Люди зрозуміли: «Гей, знаєте що, я можу бути настільки ж продуктивним і ефективним, працюючи віддалено, як і перебуваючи в одному місці з іншими моїми колегами»,
— сказав Доун Клінгхоффер, керівник аналітики персоналу Microsoft. , яка вимагала від співробітників повертатися в офіс 50 відсотків часу, з більшою гнучкістю для тих, хто цього потребує.
У деяких частинах Азії рутини віддаленої роботи не стали настільки закріпленими.
«Було багато країн в Азії, які досить добре контролювали перші хвилі Covid без тривалих карантин», — сказав пан Барреро з ITAM. «У них не було такого досвіду, коли їм доводилося місяцями сидіти на корті, працюючи вдома та адаптуватися до цього».
У Південній Кореї, наприклад, багато працівників ніколи не виходили зі своїх офісів. «Ми ніколи не впроваджували роботу вдома», — сказала Джурі Ро, прес-секретар SK Hynix, великого виробника мікросхем, додавши, що компанії не подобається ідея надати деяким працівникам привілей, який доступний не всім.
У Японії працівники все ще регулярно використовують факсимільні апарати, а іноді й особистий штамп, відомий як ханко, який вимагає, щоб хтось був в офісі. Деякі корпоративні менеджери в Токіо сказали, що перебування разом в одному місці допомагає їм стежити за людьми, які їм звітують.
«Іноді я дуже хвилююся, чи вони справді працюють», — сказав Рюїчі Такедзава, який керує близько 30 співробітниками в Astellas Pharma в Токіо. За його словами, в офісі він може поставити запитання своїй команді: «Як ви себе почуваєте? Через що ти напружений? Чим я можу вас підтримати?»
Дослідники дослідження дистанційної роботи вважають, що культурні норми також впливають на рівень повернення до роботи. Багато американських робітників сказали, що їм було б комфортно просити своїх менеджерів про більшу гнучкість або навіть казати їм, що вони звільняться без цього.
Коли Лауру Зімм, громадського захисника в Дулуті, штат Міннесота, покликали в офіс минулого року, вона одразу захворіла на Covid. Вона працювала вдома під час хвороби та після неї, і врешті разом зі своїм керівником вирішили залишитися назавжди віддалено, чому віддала перевагу пані Зімм і це дало її керівнику більше гнучкості щодо офісного приміщення.
У Microsoft процес повернення на роботу часто включає «командні угоди», за якими менеджери зустрічаються зі співробітниками, щоб обговорити переваги гібридної роботи.
У деяких частинах Європи профспілки та інші асоціації працівників допомогли сформувати політику повернення на роботу. У багатьох німецьких компаніях, наприклад, обрані працівниками ради обговорювали з менеджерами деталі гібридної роботи.
«Нам потрібно було знайти рішення, яке б працювало для всіх наших співробітників, незалежно від того, чи займаються розробкою програмного забезпечення, чи фінансами, чи цехом»,
— сказала Джулія Бангерт, керівник відділу кадрів Datev, компанії з програмного забезпечення в Нюрнберзі, яка дозволяє кожній команді встановити власні очікування щодо повернення на роботу.
І вибір, який роблять окремі роботодавці, не поодинокий. У регіонах світу, де дистанційна або гібридна робота стала нормою, роботодавці з суворою політикою повернення на роботу турбуються про збереження талантів, сказав Марк Ейн, голова фірми безпеки на робочому місці Kastle, яка відслідковувала рівень заповненості офісів в США за допомогою своїх «Барометр повернення до роботи».
«Керівники бізнесу як група хотіли, щоб люди поверталися набагато глибше», — сказав пан Ейн. «Цьому справді завадили конкурентний тиск на ринку праці та деякі культурні норми».
«Бажання повернути людей у бізнес-менеджери майже повсюдне», — додав він. «Здібності до цього відрізняються в різних країнах».