Майбутнє – це не те, що раніше: Думки про форму наступного нормального

Коронавірусний криза – подія, що змінює Cвіт. Ось сім елементів, які лідери бізнесу повинні врахувати, плануючи наступну нормальну ситуацію.

Справа з коронавірусним кризом та його наслідками може стати імперативом нашого часу. Дійсно, ми стверджували, що це спричиняє «неминучу перебудову глобального економічного порядку». Як писав у 2009 році в розпал світової фінансової кризи Іен Девіс, один з наших попередніх керуючих партнерів:

«Для деяких організацій найближчим часом виживання є єдиним пунктом порядку денного. Інші заглядають через туман невизначеності, думаючи про те, як позиціонувати себе, як тільки криза пройде, і все повернеться до норми. Питання полягає в тому, “Як буде виглядати нормально?” Хоча ніхто не може сказати, як довго триватиме криза, те, що ми виявимо з іншого боку, не буде схожим на нормальне в останні роки “

Неможливо знати, що буде. Але можна розглядати уроки минулого, як далекі, так і недавні, і на цій основі конструктивно думати про майбутнє. Ми вважаємо, що наступні елементи будуть важливими при формуванні наступної нормальної норми, і що лідерам бізнесу потрібно буде з ними погодитися.

1. Відстань повертається

У середині 90-х років ідея “смерті відстані” набула значення. Думка полягала в тому, що нові веб-технології та телекомунікаційні технології дали можливість спілкуватися та працювати новими способами, що різко знизило значення фізичної близькості. Оскільки потік інформації став дешевим і безпроблемним, глобальні ланцюги поставок дивовижної складності змогли поставляти продукцію, що з’являлася, як правило, вчасно. Міжнародна торгівля досягла нових вершин. А процвітаючий середній клас став багато подорожувати.

Ще до удару COVID-19 з’явилися ознаки занепокоєння, виражені в закликах до протекціонізму та більш обмежувальної імміграційної та візової політики. Цими способами люди прагнули створити більшу відстань від тих, які відрізнялись від них самих.

Звичайно, таке ставлення було далеко не загальним. Але для подолання пандемії уряди у всьому світі ввели обмеження щодо людей і товарів, та інших заходів суворої безпеки, які не спостерігалися десятиліттями. За даними одного дослідження, понад три мільярди людей проживають у країнах, кордони яких зараз повністю закриті для нерезидентів; 93 відсотки проживають у країнах, які встановили нові обмеження на в’їзд через коронавірус. Якби сучасний Ганнібал хотів мирно перетнути Альпи, його слони не пройшли б. Врешті-решт туристи повернуться, і кордони знову відкриються, але, можливо, що попередній статус-кво не повернеться.

Дійсно, для бізнесу: перспектива більше обмежень на кордоні; більша перевага місцевих продуктів перед глобальними; потреба в стійкості в ланцюгах поставок, що сприяють наближенню джерел до кінцевих ринків (див. елемент 2, “Еластичність та ефективність”); а можливо, відновлена ​​стійкість до глобалізації – все це можливі наслідки дій другого порядку, які вживаються зараз для боротьби з коронавірусом. Технологія продовжує скорочувати фізичну відстань, але іншими способами це може бути призупинено.

2. Еластичність та ефективність

Навіть коли обмеження щодо блокування почнуть полегшуватись, підприємствам потрібно буде з’ясувати, як діяти по-новому. Коротше кажучи, стійкість – здатність поглинути шок і вийти з нього краще, ніж конкуренти – стане ключем до виживання та довгострокового процвітання.

Знову ж таки, минуле може стати прелюдією. Дослідження МакКінсі щодо фінансової кризи 2008 року виявило, що невелика група компаній у кожному секторі перевищила свої рівні. Вони постраждали, доходи падали приблизно як в середньому по галузі, але вони одужали набагато швидше. До 2009 року прибуток стійких компаній збільшився на 10 відсотків, а інших – знизився майже на 15 відсотків. Те, що характеризувало стійкі компанії – було підготовкою до кризи – вони, як правило, мали більш сильні баланси – та ефективні дії під час неї, зокрема, мали здатність скорочувати операційні витрати.

Ця порада все ще є надійною, але недостатньою. COVID-19 може закінчити кардинальну фінансову кризу в економічному збитку. У такому випадку багатьом компаніям буде недостатньо налаштувати свою бізнес-модель; натомість їм потрібно буде переосмислити це.

Одне із наслідків цього пов’язане з тим, як працюють ланцюги поставок; компанії виявляють себе вразливими, оскільки не можуть отримати необхідні їм частини. Ланцюги поставок, побудовані на інвентарі, що доставляється вчасно, та розподілених джерелах компонентів, можливо, доведеться переглянути, враховуючи те, як багато зв‘язків були порушено. Натомість компанії захочуть будувати резервні та безпечні плани.

Будуть також переглянути інші ключові елементи структури бізнесу. Наприклад, журнал Wall Street Journal зауважив, що криза виявила недоліки у планах спадкоємства, оскільки лідери хворіють, і заступників швидко потрібно знайти в усіх аспектах діяльності. Компанії вивчають важкий шлях, що планування спадкоємства повинно пройти набагато глибше, ніж С-пакет, і набагато ширше, реагуючи також на можливі короткочасні перебої.

Інвестори, ймовірно, візьмуть до уваги та розроблять способи більш систематичного включення стійкості у свої оцінки. Дійсно, на тлі останніх природних катастроф, впливі кліматичних змін дедалі більше усвідомлювались керівниками бізнесу та інвесторами, що зумовлює наслідки прийняття рішень та оцінки. Цей тиск для включення екологічних, соціальних та управлінських факторів у оцінку бізнесу, ймовірно, розшириться, щоб включити стійкість до зовнішніх шоків, таких як пандемія. Підсумовуючи, багато компаній перебалансують свої пріоритети, так що стійкість – у всіх її проявах – стає такою ж важливою для їх стратегічного мислення, як вартість та ефективність.

3. Підйом безконтактної економіки

Зокрема, у трьох сферах – цифровій торгівлі, телемедиціні та автоматизації – пандемія COVID-19 може виявитися вирішальним переломним моментом.

Електронна комерція вже осмислено і помітно вживалась у продажі цегельних магазинів. Те, що зробив коронавірус, – це прискорити зміну звичок, що вже були добре зарекомендовані. Наприклад, раніше свідчать про Китай, що нові клієнти та ринки – зокрема, люди у віці 36 років і старші та мешканці менших, менш процвітаючих міст – почали купувати в Інтернеті все більшу кількість. У Європі на початку квітня 13 відсотків споживачів заявили, що планують вперше переглядати електронні магазини. Тільки в Італії з кінця лютого трансакції електронної комерції зросли на 81 відсоток.

Цифри телемедицини та віртуального здоров’я настільки ж вражаючі. Teladoc Health, найбільший автономний сервіс телемедицини в США, за тиждень, що закінчився 20 березня, повідомив про збільшення на 50 відсотків послуг і додає тисячі лікарів до своєї мережі. Федеральна комісія з питань комунікацій витрачає 200 мільйонів доларів на покращення зв’язку між пацієнтами та постачальниками віртуальних медичних послуг, а Міністерство охорони здоров’я та соціальних служб США збільшило відшкодування за телемедицину та забезпечило міждержавне надання віртуальної допомоги. Швеційний KRY International, один з найбільших європейських постачальників телемедичних послуг, повідомив, що кількість реєстрацій зросла більше ніж на 200 відсотків. Франція та Корея змінили правила, щоб полегшити доступ до телемедицини. Якщо вакцина або лікування не менше місяця, у пацієнтів та медичних працівників є підстави розширити віртуальну взаємодію.

Більша автоматизація вже відбувалася до COVID-19. Наприкінці 2017 року Глобальний інститут МакКінсі підрахував, що 60 відсотків усіх робочих місць можуть бачити понад 30 відсотків своїх ключових завдань автоматизовано, що впливає на 400 мільйонів до 800 мільйонів робочих місць по всьому світу до 2030 року. За даними інституту Брукінгса, протягом трьох рецесій що відбулися за останні 30 років, темпи автоматизації зростали протягом кожного.

Насправді стає можливим уявити світ бізнесу – від заводу до індивідуального споживача – в якому людські контакти зводяться до мінімуму. Але це не усунуто: для багатьох людей повернення до нормального стану знову включатиме в себе магазини, а придорожні кіоски, характерні для більшості країн, що розвиваються, не збираються замінити безготівковими гіпермаркетами. Пацієнти зі складними потребами все одно захочуть бачити своїх лікарів особисто, і багато видів роботи не є автоматизованими. Але тенденції безпомилкові – і, ймовірно, незворотні.

4. Більше втручання уряду в економіку

У часи великої кризи, наприклад, Другої світової війни, громадяни виявили бажання прийняти – навіть прийняти – більш високий державний контроль над економікою. Вже зараз відбулося економічне втручання в масштабі, якого не спостерігалося десятиліттями, якщо взагалі. Станом на 10 квітня уряди по всьому світу оголосили стимулюючі плани на суму 10,6 трлн. Дол. США – еквівалент вісьми планів Маршалла. Більшість витрат спрямовується на три сфери – підтримка основних потреб громадян, збереження робочих місць та допомога бізнесу пережити ще один день.

Індія здійснює прямі грошові перекази нужденним громадянам, а Індонезія розширює соціальні допомоги на десять мільйонів більше домогосподарств. Великобританія та Франція покривають заробітну плату (до 80 відсотків) працівників, які постраждали від COVID-19; Італія призупиняє виплати за кредитами та іпотекою; Бразилія ослаблює норми трудових норм для компаній. А центральні банки від Австралії до Європи до Південної Африки до Канади знижують ставки.

По мірі того, як уряди посилюються для обслуговування або збереження приватного сектора, кошти, які вони обирають, будуть відрізнятися. Деякі країни відверто націоналізують, деякі братимуть частки власного капіталу, деякі надаватимуть позики, а інші вирішать регулювати. Якщо для невиконання позик потрібна друга допомога, на деяких ринках банківський сектор може стати чимось на зразок регульованої корисності.

Посилення потреби переосмислити глобальну екосистему охорони здоров’я для кращого орієнтування щодо можливих майбутніх пандемій та пов’язаних із цим загроз може дати додатковий поштовх для втручання в державний сектор. Таким же чином, як реформа фінансових установ набрала обертів у 2009 році, те саме могло б бути справедливим і для охорони здоров’я в найближчому майбутньому.

Як писали колеги МакКінсі в контексті зміни клімату, “величезні витрати на те, щоб бути платником, позикодавцем та страховиком останньої інстанції, можуть спонукати уряди взяти на себе набагато активнішу роль у забезпеченні стійкості”. Наслідки для ролі держави суттєво вплинуть на спосіб ведення бізнесу; лідерам бізнесу в багатьох інших секторах доведеться пристосуватися до наступних норм більшого втручання уряду.

У якийсь момент уряди можуть вирішити вийти з бізнесу; як вони це роблять, буде складним та диференційованим. Скільки, як швидко і якими способами уряди зменшують свою економічну роль, буде одним із найважливіших питань наступного десятиліття.

5. Більш ретельний контроль за бізнесом

Правильно чи неправильно, у багатьох країнах існує думка, що під час фінансової кризи фінансові установи були винні в проблемах, приймали мільярди доларів від платників податків і мало віддавали назад. Зараз громадяни в усьому світі можуть зіткнутися з більш високими податками та / або меншими послугами, щоб заплатити за 10,6 трлн дол. Громадськість очікує – і справді вимагає знати – як їх гроші використовуватимуться на користь суспільства в цілому. Це викликає складні питання. Що означає для підприємств правильно вчинити зі своїми працівниками та замовниками? Якщо фінансова установа приймає рятівну допомогу, як слід подумати про залучення позик? Коли, якщо взагалі, доцільно відновити викуп та виплатити більш високі дивіденди?

Ще до коронавірусу зростало відчуття, що заробіток акціонерів не повинен бути єдиною корпоративною цінністю. У серпні 2019 року понад 181 генеральний директор США підписав заяву, зобов’язавшись виконувати інші пріоритети – інвестувати в працівників, підтримувати громади та етично працювати з постачальниками – крім вартості акціонерів. Ідея “потрійної суті” – прибутку, людей та планети – стала мейнстрімом, як і соціально відповідальні інвестиційні фонди.

Оскільки багато підприємств, які можуть певною мірою оперувати державними грошима, ретельний контроль буде інтенсивним. Це матиме реальний вплив на відносини між владою та бізнесом, а також між бізнесом та суспільством. Це могло б проявити себе у вигляді більшого регулювання, особливо стосовно внутрішніх джерел та безпеки робочої сили. І коли коронавірус виявить або підвищить обізнаність про соціальні переломи, очікується, що бізнес стане частиною пошуку довгострокових рішень.

Коронавірус може бути найбільшим світовим викликом після Другої світової війни. На хвилі цього конфлікту виникло питання: “Що ти робив під час війни?” Це питання буде задаватися, як урядово, так і бізнесу, як тільки виграється битва COVID-19. Лідери бізнесу повинні запитати це про себе зараз.

6. Зміна галузевих структур, поведінки споживачів, позицій на ринку та привабливості сектору

Одне з ключових питань, з яким стикаються бізнес-лідери, – чи їх промисловість відскочить від економічного шоку, спричиненого вірусом, чи отримає стійкі збитки. Відповідь на це питання, ймовірно, полягає в оцінці ступеня, в якій галузі сприймають елементи, виділені в цій статті. Наприклад, тим, хто виявив себе менш стійкими, можливо, буде важко повернути своє становище до COVID-19. Наприклад, в автомобільному секторі компанії покладаються на глобальні щомісячні ланцюги поставок; вони будуть мати тиск, щоб змінитись, щоб безперервність постачання була такою ж цінністю, як вартість та швидкість на ринку.

Крім того, можливі тривалі зміни у ставленні споживачів до фізичної відстані, здоров’я та конфіденційності. Наприклад, підвищення обізнаності про здоров’я та відповідне бажання жити здоровіше може призвести до постійних змін у тому, де, як і що їдять люди. Деякі споживачі та уряди – але далеко не всі – можуть змінити своє ставлення до обміну та використання персональних даних, якщо буде показано, що використання таких даних під час кризи допомогло зберегти життя.

Для міленіалів та членів покоління Z – тих, хто народився між 1980 та 2012 роками – ця криза є найбільшим зривом, з яким вони стикалися. Їхнє ставлення може бути глибоко змінено, та це важко передбачити. Сектори туризму, подорожей та гостинності можуть спричинити, що їх бізнес зазнає довгострокових змін у бізнесі та індивідуальних перевагах подорожей. Занепокоєність можливістю інших подій “чорного лебедя” може змінити те, як споживачі наближаються до фінансової безпеки – економлячи більше і витрачаючи менше. Перелік питань про те, як будуть вести себе споживачі після COVID-19, довгий і невизначеність висока. Як результат, це предмет багатьох досліджень МакКінсі та інших.

Враховуючи інтенсивність цих тисків, доцільно поставити під сумнів, чи збережуться існуючі ринкові позиції без значних зусиль щодо перестановки та реагування на зміни, що стоять перед галузями та секторами загалом. До цього можна додати економічний вплив розтягнутих балансів та оцінок, що призводять до змін у власності бізнесу.

У цьому контексті можливо, що інституції можуть знайти нові та тривалі способи співпраці, підштовхнуті регуляторними та іншими змінами, які дозволили корпораціям працювати разом для подолання поточної кризи.

7. Пошук срібних накладок

Якщо необхідність є винахідницею, і це часто є, можуть бути позитивні наслідки коронавірусного кризу. Вони навряд чи прийдуть десь поруч, щоб компенсувати людський та економічний збір, який він спричиняє. Однак, враховуючи загальний дефіцит оптимізму на даний момент, може бути чутним врахувати кілька обнадійливих можливостей.

Людському імперативу притаманно спілкуватися. У цьому сенсі “смерть відстані” продовжує бути дуже реальною і дуже позитивною. Як люди, громади, підприємства, так і уряди всі навчаються нових способів підключення: майже всі знають історію бабусі та дідуся, які нарешті навчилися Zoom, Скайпу чи FaceTime.

Для бізнесу наслідки були глибокими. Багато хто навчився керувати дистанційно – на високому рівні та з значно більшою швидкістю. Ці практики цілком можуть дотримуватися, покращуючи управління та гнучкішу робочу силу – щось, що може бути особливо корисним для багатьох жінок, інвалідів та тих, хто віддає перевагу нетрадиційним кар’єрним траєкторіям.

Зараз лідери бізнесу мають кращі уявлення про те, що можна, а що не можна робити поза традиційними процесами своїх компаній. Багато хто починає цінувати швидкість, з якою можуть рухатися їх організації, коли вони змінюють, як вони роблять справи. Коротше кажучи, коронавірус змушує і темпи, і масштаби інновацій на робочому місці. Дійсно, оскільки підприємства змушені робити більше з меншим, багато хто знаходить кращі, простіші, дешевші та швидші способи роботи.

Актуальність звернення до COVID-19 також призвела до нововведень у галузі біотехнології, розробки вакцин та регуляторних режимів, що регулюють розробку лікарських засобів, завдяки чому лікування може бути затверджене та випробувано швидше. У багатьох країнах системи охорони здоров’я важко реформуються; ця криза зробила важке набагато простішим. Результатом мають бути більш стійкі, чуйні та ефективні системи охорони здоров’я.

---

Ці “срібні прокладки” тонкі в порівнянні зі масштабом коронавірусної катастрофи. Виховання наступної нормальної норми, яка буде кращою за те, що її замінило, – це довготривале випробування всіх наших установ, глобальних та місцевих, державних та приватних. Важливо буде реконструювати майбутнє, а не вирішувати проблеми минулого.

Наступною можливою нормою є те, що рішення, прийняті під час і після кризи, призводять до меншого процвітання, уповільнення темпів зростання, розширення нерівності, роздуття державних бюрократій та жорстких кордонів. Або може бути, що рішення, прийняті під час цієї кризи, призводять до сплеску інновацій та продуктивності праці, більш стійких галузей, розумнішого уряду на всіх рівнях та появи відновленого світу. І це неминуче; Дійсно, результат, ймовірно, є мішаним. Справа в тому, що є питанням вибору – незліченних рішень, які повинні приймати особи, компанії, уряди та установи.

Британський дослідник початку 20 століття Ернест Шеклтон одного разу зазначив: “Оптимізм – це справжня моральна мужність”. Оптимізм та мужність: ці якості потрібні як ніколи, оскільки лідери приймають рішення, які будуть формувати “наступну нормальну дійсність”.

mckinsey.com